Administração: Uma introdução

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“Administração é a arte de fazer coisas através de pessoas”
Mary Parker Follet

A Administração seja ela uma arte, uma ciência, ou ambas, é praticada o tempo todo no dia-a-dia. Sabe-se que a Administração obteve diversos enfoques e visões diferentes através do tempo, contudo, apesar dos diferentes tratamentos da Administração pelo tempo, ela permanece como forma de aprimorar os meios para atingir os melhores fins. Seja através da arte, da racionalização ou do uso de ambos, a Administração propõe o desenvolvimento da melhor forma de agir para obter os resultados esperados.

Segundo Stoner (1999, p.4):

"A Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos."

Chiavenato (2000) parece concordar com o conceito de Stoner quando diz que a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. Chiavenato (2000, p. 5) ainda complementa o conceito de Administração dizendo que “[...] a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz”.

Processo de Administrar:

PLANEJAR (Eficácia) --> ORGANIZAR (Eficiência) --> LIDERAR (Eficácia) --> CONTROLAR (Eficiência)

São idéias amplas que se complementam, mas para entendê-las é necessário compreender o significado dos conceitos usados em ambos: Eficiência, Eficácia, Planejar, Organizar, Liderar e Controlar. De fato um bom processo de administrar ocorre como descrito acima.

Eficiência

Eficiência é relativa aos meios, como fazer as coisas da melhor maneira possível. Ser eficiente significa executar da melhor maneira possível, evitando desperdícios e maximizando a produtividade.

Segundo Stoner (1999) eficiência é a capacidade de minimizar o uso de recursos para alcançar os objetivos da organização, para Drucker (apud STONER, 1999, p. 136). eficiência é “fazer as coisas certo”.

Uma abordagem da eficiência como uma medida de desempenho é feita por Chiavenato (2000, p. 177) quando diz que: "[...] eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas, [...] é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o resultado final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante."

Dessa forma pode-se medir o nível de eficiência da Administração avaliando a maneira como os processos estão sendo executados. É importante manter-se sempre eficiente evitando re-trabalhos e desperdício diversos para a manutenção de um bom Processo Administrativo.

Eficácia

Eficácia se relaciona aos fins, qual o objetivo correto a se perseguir. É mais importante que a eficiência, pois sem o direcionamento correto a melhor execução só levará a resultados desnecessários.

Em uma analogia simples, um processo muito eficiente e pouco eficaz seria como ter a uma indústria com a melhor produção de vodka em um local onde o consumo de bebidas alcoólicas é proibido.

Segundo Stoner (1999) eficácia é a capacidade de determinar objetivos apropriados, para Drucker (apud STONER, 1999, p. 136) eficácia é “fazer as coisas certas”.

Uma abordagem da eficácia como uma medida de desempenho é feita por Chiavenato (2000, p. 177) quando diz que: “[...] a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer necessidades da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços)”.

Dessa forma deve-se medir o nível de eficácia da Administração determinando os melhores objetivos a se perseguir. É fundamental manter-se sempre eficaz, pois de nada adianta ter a melhor organização e produção se os bens ou serviços produzidos não atendem às necessidades ou desejos da sociedade.

Planejar

Planejar é o primeiro passo do Processo de Administrar, é pensar antes de agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa forma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados esperados.

Stoner (1999, p.5) diz que:

"Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os plano que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcançá-los."

De forma semelhante, Chiavenato (2000, p.195) diz que:

"O Planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções. O Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los."

O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da organização além de vários métodos e técnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a organização deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.

Organizar

Organizar é o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em procurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento é importante a eficiência das operações.

Para Stoner (1999) organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma.

Segundo Chiavenato (2000, p. 202) organizar consiste em:

"1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização).
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).
3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas)."

Por isso, o processo de organizar exige racionalização do trabalho objetivando minimizar desperdícios e otimizar a produtividade para alcançar ótimos resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir.

Liderar

Liderar é a função mais difícil de se definir, devido sua complexidade e variedade de conceitos. Esse trabalho não pretende fazer uma grande discussão sobre aos diferentes estilos de liderança e suas influências. Em poucas palavras, liderar é usar das habilidades técnicas, conceituais e principalmente humanas, para se construir junto às pessoas o resultado esperado.

Para Stoner (1999) liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais.

Chiavenato (2000, p. 7) diz que:

"Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção (liderança): acionar e dinamizar a empresa. A direção (liderança) está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está relacionada diretamente com a atuação sobre os recursos humanos da empresa."

Por sua relação direta e constante com as pessoas, a habilidade mais preponderante na liderança é a habilidade pessoal. Saber se comunicar sem ruídos, ter sensibilidade e facilidade em se relacionar bem com as pessoas é imprescindível para que se possa construir e fazê-las construir os melhores resultados.

Controlar

Controlar é saber se o que foi planejado e organizado está dando os resultados esperados, é medir o sucesso ou insucesso de todo o processo administrativo. É fundamental o controle para garantir a eficiência e eficácia da Administração.

Stoner (1999) divida a função de controle em 4 elementos: (1) estabelecer padrões de desempenho; (2) medir o desempenho atual; (3) comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos; e (4) caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas.

Sobre a finalidade do Controle, Stoner (1999, p.7) diz que: “Através da função de controlar, o administrador mantém a organização no caminho escolhido”. De maneira semelhante, Chiavenato (2000) fala que a finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.

Portanto, através do Controle é possível identificar se o processo está se desenvolvendo bem e melhorá-lo se possível ou se o processo está se desenvolvendo de maneira insatisfatória e propor ações corretivas ou novos direcionamentos para a Administração. É o Controle que garante os bons resultados e a melhoria contínua do Processo de Administrar.

Referências:

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.

Administrador: Habilidades e características

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"Prometo dignificar minha profissão [...] objetivando o aperfeiçoamento da Ciência da Administração, o desenvolvimento das Instituições e a grandeza do homem e da pátria".
Juramento do Administrador.

O Administrador é a pessoa responsável por conduzir todo o Processo de Administrar.

Segundo a Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, no seu Artigo 2º:

"A atividade profissional de Administrador será exercida, como profissão liberal ou não, mediante:

a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediária, direção superior;

b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos da Administração, como administração e seleção de pessoal, organização e métodos, orçamentos, administração de material, administração financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos."

Para exercer sua atividade profissional, o Administrador ocupa diversas posições estratégicas nas organizações e desenvolve papéis fundamentais para a sustentabilidade e crescimento dos negócios. Para desempenhar suas funções e sustentar sua posição, o Administrador deve desenvolver várias habilidades e algumas características são apontadas como fundamentais ao Perfil de um bom Administrador.

Classificação de Administradores

Stoner (1999) classifica o Administrador pelo nível que ocupa na organização (de primeira linha, intermediários e altos administradores) e pelo âmbito das atividades organizacionais pelas quais são responsáveis (os chamados administradores funcionais e gerais).

Pelo nível que ocupam na organização

Gerentes de Primeira Linha: Estão localizados no nível mais baixo de gerência, costumam ser chamados de supervisores, não são responsáveis por outros supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais.

Gerentes Médios: Estão localizados no nível intermediário, são responsáveis por Gerentes de Primeira Linha e podem também gerenciar trabalhadores operacionais.

Administradores de Topo: São comumente chamados de CEO (Chief Executive Officer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo máximo nas organizações, são responsáveis por seu direcionamento e seus recursos.

Pelo âmbito das atividades

Administradores Funcionais: São os Administradores responsáveis por uma área funcional, e pela equipe que compõe essa área funcional. Ex.: Diretor de Marketing, Diretor de Produção, Gerente Comercial.

Administradores Gerais: Comum em pequenas organizações, o Administrador Geral é responsável pelas diversas áreas funcionais da empresa e pelas pessoas envolvidas nas funções.

Papéis dos Administradores

Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papéis dos Administradores dividindo-os em Papéis Interpessoais, Papéis Informacionais e Papéis Decisórios. Esses papéis são desenvolvidos constantemente no dia-a-dia dos Administradores.

Papéis Interpessoais

São os papéis que os Administradores executam relativos ao relacionamento com as pessoas e construção conjunto dos resultados. São divididos em três papéis: Símbolo, Líder e Ligação.

Símbolo representa a função de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros eventos. O Administrador representa a organização, portanto ele é um símbolo desta organização, e ela será conceituada à partir do Administrador.

Líder é o papel que o Administrador representa o tempo todo, pois ele é responsável por seus atos e de todos seus subordinados.

Elemento de Ligação é o papel que o Administrador representa ao possibilitar relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercâmbio entre pessoas que irão gerar novos negócios ou facilitar os negócios existentes.

Papéis Informacionais

As organizações, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e contínuo de informações, para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informações. Nesse cenário são destacados três papéis: Coletor; Disseminador; e Porta-voz.

O Coletor busca as informações dentro e fora das organizações, procura se informar o máximo possível nas mais variadas fontes de informação. O papel do coletor é possuir o maior volume de informações relativas à organização.

Disseminador é o papel que o Administrador representa ao comunicar as informações à equipe para mantê-la atualizada e em sintonia com a empresa.

O Administrador deve ser um Porta-voz quando se faz necessário comunicar informações para pessoas que se localizam fora da organização. O Administrador deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou não ser comunicado as informações empresariais.

Papéis Decisórios

Com toda a informação disponível, cabe aos Administradores estudarem-na e tomar decisões baseadas nelas. As decisões são de responsabilidade total dos Administradores, por isso é necessário cautela e preparo para tomá-las. Quatro são os papéis decisórios, Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador de Recursos e Negociador.

Empreendedor é o papel que o Administrador assume ao tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadores ou novos projetos que alavanquem a organização.

O Administrador é um solucionador de problemas, pois se encontra em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando soluções, portanto um Solucionador de Problemas.

Alocador de recursos, porque o dirigente está inserido em um cenário de necessidades ilimitadas para recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar o equilíbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilização. Todo Administrador deve ser um bom negociador, pois estará praticando esse papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade.

Habilidades

Para ocupar posições nas empresas, executar seus papéis e buscar as melhores maneiras de Administrar, o Administrador deve desenvolver e fazer uso de várias habilidades. Robert L. Katz (apud STONER, 1999) classificou-as em três grandes habilidades: Técnicas, Humanas e Conceituais. Todo administrador precisa das três habilidades.

Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar dominar as três habilidades e dosá-las conforme sua posição na organização.

Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do conhecimento específico para executar seu trabalho operacional.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade técnica “[...]consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional”.

Logo as habilidades técnicas são mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais.

Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom relacionamento. Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como líderes.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade humana “[...]consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”.

Habilidades humanas são imprescindíveis para o bom exercício da liderança organizacional

Habilidades Conceituais são as habilidades necessárias ao proprietário, presidente, CEO de uma empresa. São essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na Administração da empresa.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3):

"Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato."

As habilidades conceituais são imprescindíveis aos Administradores de Topo.

Características

Algumas características são consideradas fundamentais ao Perfil de um bom Administrador moderno.

Segundo pesquisa realizada em empresas:

"[...] as organizações desejam profissionais de Administração com as seguintes características: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade de operacionalizar idéias; Capacidade de delegar funções; Habilidade para identificar oportunidades; Capacidade de comunicação, redação e criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderança; Disposição para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento interpessoal; Domínio de métodos e técnicas de trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e consolidar relações; Capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade. MEIRELES (2003, p. 34)."

São características desafiadoras, não é fácil desenvolvê-las, sustentá-las é ainda mais complicado. Essa é exatamente a missão do Administrador, vencer todos seus desafios e mostrar sua capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. Somente assim o Administrador será considerado capaz de Administrar.

Referências:

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
MEIRELES, Manuel. Teorias da administração: clássicas e modernas. São Paulo: Futura, 2003.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.

Organizações: Conceito e classificação

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Origem e Finalidade das Organizações

Antes de conceituar as organizações, é interessante entender porque elas existem, para Coelho (2004) as organizações existem, pois todos precisamos de bens e serviços para viver e são as organizações as responsáveis por produzir esses bens e serviços. Portanto as organizações existem para atender às necessidades e desejos da sociedade e do mercado.

Sobre a origem das Organizações Coelho (2004) diz que:

Na Antigüidade, roupas e víveres eram produzidos na própria casa, para os seus moradores; apenas os excedentes eventuais eram trocados entre vizinhos ou na praça.[...] Alguns povos da Antigüidade, como os fenícios, destacaram-se intensificando as trocas e, com isto, estimularam a produção de bens destinados especificamente à venda. Esta atividade de fins econômicos, o comércio, expandiu-se com extraordinário vigor.(COELHO, 2004, p. 5).

Nem sempre houve a necessidade de ser juntar pessoas e recursos a fim de produzir bens ou serviços para atender a sociedade. Contudo, nos tempos contemporâneos, as organizações ganharam complexidade e volume. As organizações estão expandindo e melhorando a cada dia, impulsionadas pela alta competitividade e exigência da sociedade.

As organizações existem para servir às necessidades e desejos das pessoas. Essas entidades são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas por Administradores, por meio da Administração e é na organização que o Administrador nasce e se desenvolve.

Conceitos de Organização

É importante destacar a diferença entre Organização e Estrutura Organizacional. A primeira é a união de pessoas, idéias, ideologias, e recursos para atingir objetivos. A segunda trata da forma como essa organização será racionalizada, seus métodos e estruturação para agir.

Com tantos conceitos semelhantes de organização, dois conceitos foram escolhidos para se destacarem neste trabalho. O primeiro é o conceito desenvolvido por Cury (2000) a partir da união de conceitos de autores diversos: “[...] a organização é um sistema planejado de esforço cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar”. (CURY, 2000, p. 116).

O segundo conceito vem de Meireles e Paixão (2003). Relacionando a idéia de estrutura complexa de Gareth Morgan, à idéia de artefato de Herbert Simon, Meireles e Paixão chegaram ao seguinte conceito:

[...] a organização é um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas etc.). (MEIRELES, 2003, p. 46).

Meireles (2003) divide este artefato complexo em cinco questões básicas:

Quem? Como? Com quê? O quê? Por quê?
O “quem” é o humanware – conjunto de pessoas requeridas pelo artefato.
O “como” é o software – tecnologia procedimental, a maneira de fazer as coisas.
O “com o quê” é o hardware – conjunto de recursos materiais (incluindo financeiros): equipamentos, máquinas, valores escriturais, créditos e valores.
O “o quê” é o foco – alvo de toda ação administrativa desenvolvida no interior do artefato.
O “por quê” são os imperativos determinantes – fonte da ação humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitudes, hábitos, cultura, crenças, valores, princípios.(MEIRELES, 2003, p. 46).

Classificação das Organizações

Cury (2003) classifica as Organizações segundo três critérios: Flexibilidade, Complexidade e Evolução Histórica.

A Organização pode ser definida segundo sua capacidade de ser mais ou menos flexível. Organizações menos flexíveis tendem ao estilo de organização burocrática Organizações mais flexíveis tendem ao estilo de organização adhocrática Os conceitos de Burocracia e Adhocracia foram desenvolvidos respectivamente por Max Weber e Alvin Toffler.

Complexidade não significa necessariamente tamanho, uma grande empresa pode ser menos complexa que uma pequena empresa. Complexidade está ligada aos processos internos da organização, sua estrutura e à forma com que ela age.

Cury (2003) divide as empresas em três tipos segundo sua complexidade:

  • Empresa de 1º tipo, isto é, empresa tradicional, de tecnologia simples, de produção rotineira, de ambiente estável, mecanicista, com ênfase em suas próprias atividades;
  • Empresa do 2º tipo, isto é, empresa um pouco mais complexa, tanto no que diz respeito à tecnologia utilizada quanto no que se refere ao cenário de produção, não tão programável, de ambiente de certa complexidade, com ênfase no indivíduo, procurando motivá-lo no trabalho, portanto organiza;
  • Empresa do 3º tipo, isto é, empresa de tecnologia de ponta, às vezes nova, de ambiente de alta incerteza, turbulento, de alta interdependência entre suas diversificadas áreas, com ênfase grupal, buscando a mobilização da força de trabalho, induzindo a uma abordagem adhocrática e contingencial, com estruturas predominantemente temporárias.(CURY, 2003, p. 131).
O Mundo hoje requer organizações mais complexas, pois elas devem acompanhar a sua alta complexidade e volatilidade, porém as empresas devem procurar a melhor maneira de se organizar e que lhe trará os melhores resultados, seja ela do 1º, 2º ou 3º tipo.

Através da linha do tempo as organizações se estruturaram de maneiras diferentes, adequadas a cada momento histórico que vivenciaram.

Cury (2003) destaca três modelagens das organizações em busca de efetividade: Tradicional, Moderna e Contemporânea, é importante ressaltar que todos os momentos foram fundamentais para se entender e chegar ao estilo mais adequado de cada empresa dentro de suas limitações e objetivos.

Cada momento foi imprescindível para que se aprender com as falhas históricas e procurar os acertos, aprimorando através do tempo e desenvolvendo diferentes formas de se realizar a arte e ciência de Administrar.

Referências:

COELHO, Fábio Ulhoa. Manual de direito comercial. São Paulo: Saraiva, 2004.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. – 7. ed. rev. E ampl. – São Paulo: Atlas, 2000.
MEIRELES, Manuel. Teorias da administração: clássicas e modernas. São Paulo: Futura, 2003.

Administração de Marketing

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“O objetivo do marketing é o tornar a venda supérflua”

Peter Drucker

O Marketing procura a lucratividade da empresa através da criação e entrega acertada de bens e serviços. Para Drucker (apud Kotler, 2000, p. 30) a meta do marketing é “conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si só”. Em outras palavras o marketing é o grupo de ferramentas que uma empresa utiliza para desenvolver a oferta de seus bens e serviços objetivando o retorno necessário para o crescimento sustentado da organização.

Conceito

Kotler (2000) organiza o conceito de marketing segundo sua função social e gerencial. É interessante observar o marketing sobre essas diferentes visões.

No âmbito social Kotler (2000, p. 30) define o marketing como “um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”.
No âmbito gerencial a American Marketing Association (apud KOTLER, 2000, p. 30) define a administração de marketing como “o processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço (pricing), a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.

Estágios do Marketing

O Marketing se desenvolve dentro das empresas conforme seu porte financeiro e seu tamanho. Grandes empresas podem ter uma grande verba reservada para o marketing, orçamentos extensos significam maior investimento em marketing, mas apenas o investimento não garante o retorno esperado, é necessário associar um bom investimento com uma boa equipe de marketing e ferramentas mais eficazes. Pequenas empresas não possuem recursos financeiros suficientes para investir pesado em marketing, mas isso não significa que elas não usam as ferramentas do marketing, ao contrário, as pequenas empresas podem desenvolver meios menos onerosos que podem lhe trazer ótimos resultados. Nesses casos é fundamental o uso de criatividade, inovação e foco para que não haja desperdícios.

Kotler (2000) divide em três estágios pelos quais a atividade de marketing pode passar.

Marketing empreendedor que é aplicado nas pequenas empresas e nas organizações que estão começando a desenvolver seus negócios.

Marketing profissionalizado mais presente nas médias e grandes empresas, caracterizado por um alto investimento em pesquisas e ações de marketing.

Marketing burocrático ocorre quando grandes empresas abusam do marketing profissionalizado gerando um nível de informações demasiado complexo e pesado. Esse fluxo de informações pode causar confusão e poucos resultados.

Profissional de Marketing

Qualquer pessoa que decida se envolver na área de Marketing deve estar preparado para desenvolver sensibilidade aos mercados e setores identificando necessidades e desejos nos consumidores e sabendo envolver e relacionar seus produtos e serviços ao mercado. Para Kotler (2000, p. 33) um profissional de marketing é “alguém que busca uma resposta (atenção, compra, voto, doação) de outra parte, denominada cliente potencial (prospect)”.

O profissional de marketing deve estar sempre atento a três conceitos fundamentais: Necessidade, desejos e demanda. Necessidades são as exigências humanas básicas (comida, bebida, roupa, abrigo, educação, entretenimento, etc.). Para atender essas necessidades básicas, as pessoas escolhem produtos segundo seu desejo, uma pessoa tem a necessidade de se vestir, para isso ela deseja uma camisa de algodão de uma marca famosa satisfazendo sua vontade de conforto e status. Demanda são os desejos que os clientes estão dispostos a pagar. Usando do exemplo anterior, todos podem ter o desejo de comprar a camisa de algodão de uma marca famosa, porém não são todos que terão dinheiro para comprá-la. A demanda é composta apenas por pessoas capazes de pagar por seus desejos.

Após identificar as necessidades, desejos e demanda de seu mercado consumidor, o profissional de marketing deverá pensar no valor para entregar sua oferta e na satisfação para controlar o sucesso de suas ações. Kotler (2000, p. 33) diz que: “O produto ou oferta alcançará êxito se proporcionar valor e satisfação ao comprador-alvo”. O valor é a razão entre o que o cliente recebe e o que ele dá. Kotler (2000) cria a seguinte equação que define o valor:

Valor = Benefícios/Custos = (Beneficios funcionais + emocionais)/(Custos monetários + custos de tempo + custos de energia + custos psicológicos)

Escopo do Marketing

Apesar de várias definições afirmarem que o profissional de marketing trabalha apenas com bens e serviços, Kotler (2000) cita dez categorias básicas de produtos que o profissional de marketing pode ofertar: Bens, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e idéias.

Orientações da Empresa para o Mercado

Definido o escopo de marketing, a empresa deve decidir sobre sua orientação para o mercado. Kotler (2000) define cinco orientações concorrentes que marcam a maneira com que organizações conduzem suas atividades: Orientação de produção, orientação de produto, orientação de vendas, orientação de marketing e orientação de marketing social.

Mix de marketing

Após os profissionais de marketing entenderem o escopo e definirem a orientação para o mercado, eles passam operacionalizar o marketing nas empresas. Para obter os resultados desejados, são utilizadas várias ferramentas de marketing, essas ferramentas constituem o mix de marketing.

McCarthy (apud KOTLER, 2000, p. 37) classificou essas ferramentas em quatro grupos amplos, mais conhecidos como 4Ps do marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção.

Os 4Ps fazem parte da visão da empres, existe também a visão dos clientes do mix de marketing, Lauterborn (apud KOTLER, 2000, p. 38) a define como os 4Cs: Cliente (solução para o), Custo (para o cliente), Conveniência e Comunicação.

Marketing reativo, pró-ativo ou criativo?

Os profissionais de marketing podem ter abordagens distintas perante as necessidades dos clientes. Antes de discutir as abordagens, deve-se entender os conceitos de necessidades dos clientes mais a fundo. Kotler (2000) classifica as necessidades dos clientes em cinco tipos: Necessidades declaradas (o que o cliente pede); Necessidades reais (o que o cliente quer); Necessidades não-declaradas (o que o cliente espera por parte da empresa); Necessidades de algo mais (o que o cliente gostaria que a empresa fizesse além do esperado); Necessidades secretas (as vontades subjetivas ou indiretas do cliente).

Entendidos os diferentes tipos de necessidades do cliente, é hora de entender as diferentes abordagens do marketing. Kotler (2000) define três tipos de abordagens distintas, o marketing reativo, o marketing pró-ativo e o marketing criativo.

O marketing reativo ocorre quando somente a necessidade declarada do cliente é respondida. O marketing pró-ativo ocorre quando a empresa vê além da necessidade declarada e se propõe a pensar nas necessidades que o cliente pode ter no futuro. O marketing criativo descobre e produz soluções que o cliente não pediu, mas às quais respondem com entusiasmo.

É importante estar sempre atento às necessidades e desejos dos clientes, são eles que sustentam a empresa enquanto negócio, por isso para possuir um negócio que pretende crescer, é imprescindível estar sempre atuando com o marketing criativo.

Referências:

KOTLER, Philip. Administração de marketing. Trad. Bázan Tecnologia e Lingüística. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

Gestão de Pessoas

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“No meio das nossas máquinas perdemos de vista o fato de que a realidade básica da vida não está na política, nem na indústria, mas nas relações humanas”.
Will Durant

As pessoas constituem a força responsável pelo desenvolvimento das organizações. Não existem organizações sem pessoas, é fundamental compreender essa idéia simples para entender a importância das pessoas na Administração.

São as pessoas que pensam bens e serviços para depois produzi-los e comercializá-los, as pessoas compram e vendem produtos girando o capital na economia, as pessoas imaginam empresas, empreendem negócios, administram suas idéias e fazem o mundo se movimentar.

A administração de recursos humanos tem o olhar sobre essas pessoas e suas relações dentro das empresas. Para Dessler (apud CHIAVENATO, 1999, p. 8), administração de recursos humanos é “o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho”. Sabendo que as pessoas são fundamentais à empresa, a administração de recursos humanos cuida de aliar os objetivos organizacionais da empresa aos objetivos individuais das pessoas.

Para conciliar esses objetivos e conquistar os resultados necessários, a administração de recursos humanos tem que mudar sua visão sobre as pessoas dentro das empresas. Chiavenato (1999) contextualiza a mudança de pessoas como recursos para pessoas como parceiros, apesar de muito se falar sobre colaboradores, parceiros, clientes internos, e outras diferentes terminologias, as empresas devem não somente usá-las de maneira vazia, mas de fato praticá-las buscando o verdadeiro tratamento das pessoas como parceiros na busca do resultado maior.

Dentro das empresas podemos destacar vários objetivos da gestão de pessoas, Chiavenato (1999) diz que a administração de recursos humanos deve contribuir para a eficácia organizacional através sete objetivos:
  • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos;
  • Proporcionar competitividade à organização;
  • Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados;
  • Aumentar a auto-avaliação e a satisfação dos empregados no trabalho;
  • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
  • Administrar a mudança; e
  • Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Para atingir esses objetivos e conquistar um desenvolvimento sustentado das pessoas e da organização, são necessários diversos métodos e técnicas.

Devido sua importância, vários processos da administração de recursos humanos devem ser desenvolvidos por todos os gerentes de uma organização, não só pelos Administradores responsáveis pela área de Recursos Humanos.

Referências:

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. – Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

Administração da Produção

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“Nada se cria, nada se perde, tudo se transforma”.

Antoine Laurent Lavoisier

Em uma empresa, a área de produção é responsável por desenvolver produtos ou serviços a partir de insumos (materiais, informações, consumidores) através de um sistema lógico criado racionalmente para realizar essa transformação. Slack (1999, p. 25) simplifica o conceito de administração da produção dizendo que se “trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”.

Um modelo de transformação é composto por input, processo de transformação e output. Os inputs são os recursos de entrada geralmente classificados recursos a serem transformados e recursos de transformação. Os recursos a serem transformados são materiais, informações e consumidores. Os recursos de transformação são compostos por instalações (prédios, equipamentos, tecnologia) e funcionários (pessoas que operam as instalações).

Em uma organização o sistema de produções pode agir em macrooperações ou em microoperações. A macrooperação se refere à produção principal de uma empresa, enquanto as microoperações se referem às produções menores que alimentam e sustentam a macrooperação. Por exemplo, uma empresa de propaganda tem sua macrooperação a campanha de divulgação de uma empresa específica que depende de microoperações como a criação do texto, o trabalho das imagens para veiculação da propaganda, a produção da mídia escolhida para a campanha.

Slack (1999) classifica as operações de produção segundo volume de output, variedade de output, variação da demanda do output e grau de contato com o consumidor envolvido na produção do output.

Pode-se definir a produção em três termos: função produção, gerentes de produção e administração da produção. A função produção se encarrega de reunir os recursos para a produção de bens e serviços. Os gerentes de produção se encarregam de controlar os recursos envolvidos pela função produção. Administração da produção é a ferramenta do gerente de produção para gerir a função produção de maneira eficiente.

O gerente de produção pode assumir duas posições em uma empresa: linha de frente ou retaguarda. Os gerentes linha de frente possuem um contato maior com os consumidores por isso atuam no processamento do consumidor. Os gerentes na retaguarda possuem um baixo contato com o consumidor por isso atuam no processamento de materiais e informações.

A administração da produção é fundamental ao gerente de produção no desenvolvimento dos processos de transformação, Slack (1999) divide-a em duas responsabilidades principais: responsabilidade indireta e responsabilidade direta.

Para Slack (1999) as responsabilidades indiretas são:
  • Informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela capacidade instalada de produção;
  • Discutir com outras funções sobre como os planos de produção e os demais planos da empresa podem ser modificados para benefício mútuo;
  • Encorajar outras funções a dar sugestões para que a função produção possa prestar melhores “serviços” aos demais departamentos da empresa. (SLACK, 1999, p. 49)
Segundo Slack (1999) as responsabilidades diretas são:
  • Entender os objetivos estratégicos da produção;
  • Desenvolver uma estratégia de produção para a organização;
  • Desenhar produtos, serviços e processos de produção;
  • Planejar e controlar a produção;
  • Melhorar o desempenho da produção. (SLACK, 1999, p. 49-50)
Ao final do processo de transformação dos inputs são criados os bens ou serviços (output). Esses produtos serão comercializados pela empresa para garantir sua sustentabilidade e crescimento.

Tudo que foi discutido até o momento serve para tornar a produção altamente eficiente. A preocupação com a eficácia da produção fica a cargo da estratégia de produção. Para “fazer as coisas certas” Slack (1999) destaca dois conjuntos de decisões fundamentais. O primeiro envolve a definição precisa do papel da produção na empresa e sua função para atingir os objetivos organizacionais. O segundo toma parte na tradução desse papel em objetivos de desempenho para o sistema de produção. Slack (1999, p. 50) considera cinco objetivos de desempenho a serem seguidos pelo sistema de produção: “[...] a qualidade dos bens e serviços, a velocidade em que eles são entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que é produzido e o custo de produção”.

Fechando o ciclo de produção, é necessário ressaltar a importância do controle e da constante melhoria dos processos produtivos, assim como a constante revisão e melhoria das estratégias de produção.

Referências:

SLACK, Nigel. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.

Gestão de Serviços

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“O objetivo da Wal-Mart é ter um serviço ao cliente que não seja apenas o melhor, mas lendário.”
Sam Walton, fundador da Wal-Mart

Com a evolução da sociedade pós-industrial, a administração de serviços ganhou atenção das empresas por se apresentar como um grande diferencial competitivo. Em tempos de qualidade total e eficiência operacional, nota-se uma semelhança muito grande entre os produtos, todos com certificado de qualidade padronizado, se os produtos são tãosemelhantes, onde estará a vantagem competitiva de uma empresa? A resposta para essa dúvida está na administração de serviços.

Gianesi (1994) destaca sete fatores que propiciam o aumento da demanda por serviços:

1- Desejo de melhor qualidade de vida;
2- mais tempo de lazer;
3- a urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança, por exemplo);
4- mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ ou idosos, os quais consomem maior variedade de serviços;
5- mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal;
6- aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de serviços;
7- mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda criado serviços completamente novos. (Gianesi, 1994, p. 17)

Os serviços possuem uma interatividade maior com os clientes, enquanto os produtos localizam sua interatividade nas empresas. Por sua proximidade com os clientes, os serviços hoje são considerados os maiores responsáveis pela conquista e fidelização dos clientes.

Gianesi (1994) destaca três papéis dos serviços na indústria: Diferencial competitivo; suporte às atividades de manufatura; e geradores de lucro. O serviço agregado ao produto adiciona valor á oferta final, o que significa diferencial competitivo para as empresas e seus produtos. As atividades de produção existem dentro de um sistema composto por subsistemas, vários desses subsistemas são compostos por serviços que dão suporte à atividade de manufatura da empresa (administração financeira, administração de recursos humanos, etc.). Algumas empresas descobriram que seu verdadeiro foco está nos serviços, essas empresas usam de produtos para vender seus serviços que geram a maior rentabilidade, ex.: Operadoras de telefonia móvel.

A gestão de serviços poder ser caracterizada pela presença e participação do cliente, produção e consumo simultâneos (impossibilidade de estocar serviços) e intangibilidade. Gianesi (1994) classifica os processos de serviço como serviços profissionais (consultorias especializadas, consultórios médicos, escritórios de advocacia), loja de serviços (restaurantes, agências de viagens, postos de gasolina) e serviços de massa (estádios de futebol, grandes hipermercados).

O papel da administração de serviços em uma empresa de manufatura é de planejar propostas de serviços de forma a agregar valor aos produtos comercializados, objetivando a vantagem competitiva da empresa perante suas concorrentes. Em empresas de serviços, seu papel passa a tomar parte na estratégia da empresa, na produção e controle da qualidade, satisfação e fidelização de seus serviços, garantindo o crescimento sustentando através da comercialização constante dos serviços.

Referências:

GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique L. Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, 1994.

Gestão da Qualidade

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“A qualidade é a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa mais forte defesa contra a competição estrangeira e o único caminho para o crescimento e para os lucros.” Jack Welch

Por ser um assunto complexo e controverso, além de fundamental para as organizações modernas, a gestão da qualidade será tratada fora das áreas funcionais da empresa. Geralmente se fala de qualidade dentro da área de produção como afirma Garvin (2002, p. 45): “Em sua versão original, a qualidade era responsabilidade do departamento de produção; hoje saiu da fábrica e entrou na sala de alta gerência.”, Garvin (2002) complementa dizendo que essa mudança foi fundamental para o entendimento da qualidade. Por isso será realizado um estudo específico sobre a qualidade percebendo que esse é um tópico que deve ser compreendido a partir de uma visão sistêmica e total do negócio, e não a partir de uma área funcional da empresa.

Sobre a evolução histórica dos estudos da qualidade, Garvin (2002) destaca quatro etapas: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gerenciamento Estratégico da Qualidade. As duas primeiras etapas tratam de métodos e ferramentas para certificar a qualidade do produto e da produção, seja através de inspeção ou controle estatístico. A terceira etapa traz uma inovação ao buscar a garantia da qualidade de uma forma total, através da qualidade em todos os processos, desde a concepção e desenvolvimento até a entrega ao cliente através de bons serviços. Já a última etapa trata de utilizar a qualidade como um fator estratégico e competitivo, relacionando qualidade à lucratividade.

Conceituar a qualidade pode ser muito arriscado por se tratar de uma palavra tão comum e popular, o que gera uma diversidade grande de significados, por isso serão utilizadas duas classificações que interagem entre si.

A primeira classificação é de Garvin (2002) que diz que a qualidade pode ser definida dentro de cinco abordagens principais, são elas:

1- Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas, qualidade é uma percepção intuitiva, não se sabe porque algo possui qualidade, mas se sente e se sabe que esse algo é de qualidade;
2- Baseada no produto: A qualidade é baseada em uma série de especificações mensuráveis que a garantem e certificam;
3- Baseada no usuário: A qualidade parte da percepção do cliente, o que ele acha bom o satisfaz é de qualidade;
4- Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em se produzir exatamente o que foi projetado, de forma otimizada e sem perdas;
5- Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo e preço, quanto maior o desempenho com o menor preço ou custo, mais qualificado será o produto.

Segundo Garvin (2002) dessas cinco abordagens pode-se identificar oito dimensões ou categorias da qualidade. Dentro da abordagem baseada no produto tem-se as dimensões de desempenho, características e durabilidade. Na abordagem baseada no usuário pode ser identificadas as dimensões de atendimento, estética e qualidade percebida. Na abordagem baseada na produção tem-se as dimensões de conformidade e confiabilidade.

Dessa forma é construído uma conceituação de qualidade ampla, baseada em cinco abordagens e oito dimensões. A segunda classificação é de Paladini (2000)que conceitua a qualidade baseado em dois elementos: Espacial; e Temporal. Para Paladini (2000):

1. a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens. Essa seria a componente “espacial” do conceito;
2. a qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se de um processo evolutivo. Essa seria a componente “temporal” do conceito. (Paladini, 2000, p. 24)

Paladini (2000) diz que se deve acertar o conceito primeiro, o que seria a parte espacial, para se direcionar o processo da qualidade total posteriormente, o que seria a parte temporal.

Embora a qualidade seja difícil de se conceituar, é fundamental buscá-la incessantemente como uma maneira de se obter vantagem competitiva e diferencial estratégico.

Empresas que não investem em qualidade, desde os pequenos detalhes aos maiores planejamentos estratégicos integrados, estão perdendo espaço para outras que investem e colhem o retorno, seja ele através da fidelidade do cliente e da alta rentabilidade deste cliente satisfeito, ou evitando os desperdícios produtivos através de uma otimização das operações tornando-as mais eficientes.

O investimento na qualidade é tão importante ou até mais que os investimentos nas áreas funcionais da empresa.

Referências:

GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.

Motivação, Liderança e Resultados

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Diante da competitividade contemporânea nos diversos mercados globais e regionais, torna-se imperativo a profissionalização das empresas, compreende-las como um negócio é estar atento à rentabilidade do capital aplicado pelos sócios de um empreendimento.

É impossível gerenciar profissionalmente qualquer negócio sem estar atento aos índices financeiros deste negócio, é preciso analisar a lucratividade, a rentabilidade, a eficácia do giro do capital na operação das empresas, sua liquidez, sua capacidade de gerar caixa, seu ciclo financeiro, todos esses índices são fundamentais para orientar a estratégia principal de maneira efetiva.

Além de estar atento aos aspectos econômicos e financeiros das empresas, é fundamental voltar um olhar reflexivo para o meio que gera esses diversos resultados, ou seja, é preciso observar e agir com eficácia na gestão das pessoas e dos processos organizacionais. Equipe organizada, talentos motivados, empresa lucrativa e rentável, essa deveria ser a relação entre a correta gestão de pessoas e os resultados das empresas.

Para iniciar essa reflexão, é preciso entender os significados de motivação, liderança, e resultados econômicos.

MOTIVAÇÃO

As empresas precisam do comprometimento de seus funcionários, precisam de energia, alegria, vivacidade para permanecerem com alto desempenho, atendendo bem os clientes, fidelizando através do entusiasmo, realizando suas atividades com produtividade e zelo. As pessoas que fazem parte de uma empresa devem se sentir realizadas ao iniciar seus trabalhos, passam boa parte de seu tempo dentro das empresas, por isso é fundamental sentirem-se confortáveis em seu ambiente, e motivadas para agirem da melhor forma.

Stoner (1999, p. 322) conceitua motivação como: “Os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo.” Assim ele define motivação como um conjunto de fatores, mas Vianna (1999, p. 9) já caracteriza a ação de motivar como “[...] colocar o combustível mais poderoso dentro do cérebro dos seres humanos que fazem parte de nossa equipe.” Logo a motivação é um conjunto de fatores que dão suporte à ação de determinado indivíduo e é necessário despertar esses fatores nas pessoas que integram a equipe de trabalho, para que elas possam atuar motivadas, produtivas e satisfeitas.

LIDERANÇA

As empresas precisam de líderes capazes de organizar suas equipes, se relacionar de maneira eficiente com seus funcionários e com o mercado, um líder com visão holística e estratégica que busque fazer a diferença necessária para a conquista de bons resultados.

Para Stoner (1999, p. 344) liderança é: “O processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.” Chiavenato (2000, p. 134) enfatiza que o líder “[...] precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas”.

Se a motivação é a energia que as pessoas necessitam para serem mais produtivas e satisfeitas em seu ambiente de trabalho, é basilar a presença de lideranças capazes de fomentar de alguma forma essa energia, seja através do exemplo ou de ações mais direcionadas aos seus liderados, o líder é responsável por influenciar e buscar os resultados junto a sua equipe.

RESULTADOS

Resultados, quando se analisa uma empresa como um investimento, são, principalmente, a lucratividade da operação e a rentabilidade do capital investido pelos sócios. Não basta analisar o lucro de uma empresa, se este lucro não remunera adequadamente o capital investido pelos sócios, por isso torna-se fundamental a análise da lucratividade juntamente à análise da rentabilidade que esse lucro proporciona ao investimento dos sócios, Hoji (2004, p. 21) afirma que:

Para a Administração Financeira, o objetivo econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado, pois dessa forma estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários.

Além desses dois indicadores econômicos, é necessário analisar também a capacidade de gerar caixa da empresa, pois de nada adianta uma empresa ter altos lucros econômicos, se não gera caixa para fomentar o capital de giro e o fluxo de caixa da empresa, afinal lucro econômico não paga as contas no fim do mês. Pensando dessa forma, Martelanc (2005, p. 12) afirma que:

As empresas não são entes acumuladores de bens ou ativos imobilizados, tampouco máquinas registradoras de lucros contábeis. Na verdade, são máquinas de gerar dinheiro. Somente a capacidade de gerar fluxo de caixa no futuro lhes confere valor.

Portanto os resultados de uma empresa são mensurados pela lucratividade de sua operação, que deve gerar rentabilidade adequada ao capital investido pelos sócios, e gerar caixa de fato para a empresa.

O GESTOR FINANCEIRO

Em um contexto em que se fala em visão sistêmica e holística, administração estratégica, responsabilidade social, as funções de um gestor financeiro vão além de simples números, para HOJI (2004, p. 25) as funções típicas de um gestor financeiro são: “a. análise, planejamento e controle financeiro; b. tomadas de decisões de investimentos; c. tomadas de decisões de financiamentos.” Mas além dessas funções típicas, o gestor financeiro deve analisar a empresa além dos números para tomar decisões mais complexas, que vão além da lógica fria dos números.

Assaf Neto (2008, p. 34) diz que:

A crescente complexidade do mundo dos negócios determinou, ainda, que o responsável pela área financeira desenvolvesse uma visão mais integrativa da empresa e de seu relacionamento com o ambiente externo.

Outra característica do gestor financeiro moderno é a pesquisa e busca incessante de diagnóstico e soluções inovadoras para novos problemas, a análise financeira não pode mais ser conduzida de forma reativa, sem investigar os problemas a fundo, para Assaf Neto (2008, p. 34):

São fundamentais no contexto moderno a identificação e o entendimento das causas de determinado comportamento operacional, e não somente a mensuração dos valores registrados e dos efeitos produzidos pelos fatos financeiros.

Visão integrativa e atitude proativa, essas são as características do novo gestor financeiro, que deve conhecer as áreas complementares a sua, como gestão de pessoas, produção, marketing, vendas, deve estar apto a liderar, trabalhar em equipe e influenciar de forma positiva seu ambiente, buscando a auto-motivação e a motivação de seus pares

MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA E RESULTADOS

Empresas que buscam resultados econômicos e financeiros não devem perder de vista o nível de liderança e motivação de seus funcionários, esses são combustíveis primordiais para alcançar esses resultados, Carlos Alberto Júlio (2002) ilustra essa idéia com o exemplo do Jack Welch, ex-presidente da General Eletric, ele diz que Welch:

[...] apareceria na preferência de empresas do mundo inteiro. Afinal, quando presidente da General Eletric, Welch provocou um aumento de 30 vezes no valor de mercado da empresa, transformando-a na mais valiosa do mundo.

Mas essa preferência não seria conquistada apenas pelo imenso sucesso econômico e financeiro que sua empresa realizou durante sua passagem como presidente da empresa, mas sim pela sua capacidade de liderar e motivar as pessoas para as ações que geram esse sucesso empresarial. Benis (2002, p. 32) afirma que:

Welch entende que sua tarefa é escutar idéias para disseminá-las, expô-las a seus funcionários e compará-las com os modelos de diferentes papéis. Na prática, ele tem necessidade de desenvolver somente três atividades dentro da organização, embora sejam tarefas essenciais: seleção de pessoal, alocação dos recursos e difusão das idéias que têm força.

Portanto liderança e motivação estão intimamente ligadas à geração de resultados econômicos e financeiros para as empresas, são pilares fundamentais à sustentação das ações das empresas, afinal as empresas são feitas de pessoas, e as pessoas são as responsáveis por gerar resultados para as empresas.

Referências:

ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. – 3. ed. – 2. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2008.
BENIS, Warren. A nova liderança In: JÚLIO, Carlos Alberto. Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. – 6. ed. – Rio de Janeiro: Campus, 2000.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7 ed. São Paulo: Harbra, 1997.
HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática: matemática financeira aplicada, estratégias financeiras, análise, planejamento e controle financeiro. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
HESSELBEIN, Marshall Goldsmith. Liderança para o século XXI. São Paulo: Futura, 2000.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Curso de contabilidade para não contadores. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
JÚLIO, Carlos Alberto. Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002.
MARTELANC, Roy. Avaliação de empresas: um guia para fusões & aquisições e gestão de valor. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
STONER, James A. F. Administração. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora, 1999.
VIANNA, Marco Aurélio. Motivação, liderança e lucro: o novo papel do líder. São Paulo: Editora Gente, 1999.

Estratégia e inovação no Cirque du Soleil

O objetivo deste trabalho é falar sobre a adoção de estratégias para promover a inovação dentro do contexto empresarial. Para tanto, serão abordadas teorias desenvolvidas por Michael E. Porter como as cinco forças competitivas, estratégias genéricas e cadeia de valor, e práticas inovadoras e bem sucedidas como o estilo de operação do Cirque du Soleil.

Esse trabalho discorrerá sobre estratégia empresarial e inovação de valor sempre aliando teoria a realidades empresariais vivenciadas no Cirque du Soleil.

Mintzberg (2000) tipifica os estudos de Administração Estratégica em dez escolas: Escola do Design; Escola de Planejamento; Escola de Posicionamento; Escola Empreendedora; Escola Cognitiva; Escola de Aprendizado; Escola de Poder; Escola Cultural; Escola Ambiental; e Escola de Configuração. Para Mintzberg (2000) as teorias de Michael Porter sobre forças competitivas, estratégias genéricas e cadeia de valor fazem parte da escola de posicionamento, a escola que define a formação das estratégias como um processo analítico.

Em 1980 Porter publicou seu livro Competitive Strategy falando sobre como as empresas devem se posicionar e definir suas estratégias através do mapeamento do mercado em que elas estão inseridas. Esse mapeamento passa pela análise de cinco forças no ambiente de uma empresa que influenciam a concorrência do mercado: Ameaça de novos entrantes; Poder de barganha dos fornecedores; Poder de barganha dos clientes; Ameaça de produtos substitutos; e Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.

Baseado nessa análise de mercado, e na operação do Cirque du Soleil, serão identificadas formas de se inovar gerando melhores resultados para as empresas.

Ameaça de Novos Entrantes

Para Ferrari (2005, p. 2):

Em um mercado onde as empresas têm forte relacionamento com seus clientes e as barreiras de mudança já estejam devidamente estabelecidas, será muito difícil para um novo concorrente tentar roubar os melhores clientes, pois estes terão que reinventar a relação com o novo fornecedor [...]

O Cirque du Soleil estabeleceu enormes barreiras aos novos entrantes em seu mercado de entretenimento, ao desenvolver um padrão de qualidade e inovação insuperável em seus espetáculos. Trabalhando para encantar e surpreender cada vez mais seus clientes, torna-se muito difícil para qualquer concorrente superá-los e roubar seus melhores clientes.

Poder de barganha dos fornecedores

Ferrari (2005, p.2) diz que: “[...] quem for o dono do conhecimento do cliente poderá prever a demanda com mais precisão e saber o que e em que quantidade comprar.”

O Cirque du Soleil trata fornecedores como parceiros e aliados na busca incessante pelo total encantamento do cliente, busca formar equipes multidisciplinares internas e externas, fomentando inovação em todos seus setores. Dessa forma evita que os fornecedores façam pressão em seu negócio, ganhando-os como aliados na obtenção de lucro através do entretenimento.

Poder de barganha dos clientes

Para Ferrar (2005, p.1): “O poder depende da barreira de mudança que um cliente tem para migrar para outro fornecedor [...]”.

Candeloro (2008, p.2) também diz que: “[...]está na hora de usar mais o cérebro para lançar produtos e serviços realmente inovadores [...]”

No Cirque du Soleil, toda inovação é voltada para a experiência do cliente, no Cirque a inovação é tão desenvolvida que eles se tornaram únicos no mercado, impossibilitando os clientes de migrarem para outros fornecedores de entretenimento semelhante. O poder de barganha dos clientes foi altamente diminuído, garantindo um grande vantagem competitiva para o Cirque.

Ameaça de produtos substitutos

O Cirque du Soleil está sempre a frente do mercado, inovando, se reinventando e substituindo a todo momento seus próprios produtos, portanto eles eliminam as ameaças de produtos substitutos pois eles próprios se dispõem a estar criando estes produtos substitutos.

Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes

Pela sua excelência e tradição, o Cirque du Soleil atua em uma mercado muito específico, não se pode compará-lo a outros circos, e também não existem espetáculos ao vivo semelhantes, por serem únicos eles trabalham praticamente em regime de monopólio do mercado, evitando qualquer tipo de concorrentes diretos.

Porter (1986) afirma que existem apenas dois tipos de vantagem competitiva, baixo custo ou diferenciação, e que estas podem ser combinadas com o foco de uma determinada empresa, dessa forma as empresas podem produzir três estratégias genéricas: liderança em custo, diferenciação e foco.

A estratégia do Cirque du Soleil fica claramente localizada em diferenciação. Eles inovam sobremaneira, a ponto de desenvolverem um produto altamente atrativo e lucrativo.

Com seus espetáculos únicos, eles viajam pelo mundo encantando e vendendo seus espetáculos com alta lucratividade, pois não precisam guerrear em preço, sua altíssima qualidade garante público mesmo a preços mais altos.

Claramente, o Cirque optou pela estratégia de diferenciação e de fato, tanto inovou e se diferenciou a ponto de ser notadamente uma empresa única, com produtos, serviços e resultados únicos.

Porter (1986) apresenta uma estrutura chamada cadeia de valor que classifica todas as atividades de uma empresa em primárias e de suporte.

As atividades primárias envolvem todas as atividades de produção e distribuição do produto para o cliente (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, serviço).

As atividades de suporte envolvem todas as atividades que apóiam as atividades primárias (infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, suprimento).

A idéia principal gerenciar da melhor forma possível a cadeia de valor, pois a margem de lucro da empresa será melhor se a cadeia de valor for bem gerenciada.

O Cirque du Soleil inova em toda a sua cadeia de valor, gerenciando de maneira eficiente e eficaz todas suas atividades, buscando inclusive parcerias para as atividades que não são de sua especialidade. Com essas parcerias, o Cirque garante um altíssimo nível tanto em suas atividades primárias como em suas atividades de suporte, obtendo ótimos resultados operacionais e financeiros.

O Cirque du Soleil é um exemplo a ser seguido pelas empresas, através da incansável inovação, ele consegue se posicionar de forma esplêndida perante o mercado a as cinco forças competitivas.

Sua estratégia de diferenciação não poderia ser mais bem conduzida no mercado de entretenimento ao vivo. O sucesso dessa estratégia é facilmente notado nos espetáculos sempre de casa cheia e bilhetes esgotados.

Ao trabalhar tão bem suas atividades primárias e de suporte, o Cirque du Soleil gerencia sua cadeia de valor de maneira adequada, obtendo bons resultados operacionais e financeiros.

Estrategicamente, o Cirque du Soleil é um exemplo a ser seguido pelas empresas do mundo todo, sempre inovando e alcançando ótimos resultados a curto e longo prazo.

Referências bibliográficas

FERRARI, Renato. O CRM e as cinco forças competitivas. Disponível em: . Acesso em: 25 ago. 2005.
CANDELORO, Raúl. Como ter sucesso no lançamento? Disponível em: . Acesso em: 26 ago. 2008.
O ESTÁGIO da inovação no Brasil. HSM Management. Disponível em: Acesso em : 26 ago. 2008.
Como funciona o Cirque du Soleil. Como tudo funciona. Disponível em: Acesso em: 20 mar. 2009.
MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, Henry. O processo da estratégia. – 3.ed. – Porto Alegre: Bookman, 2001.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. – 15. ed. – Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Curriculo

1. Dados Pessoais

Cidade: Goiânia
Estado: Goiás
E-mail: ronaldo@lureconsultoria.com.br
MSN: admronaldoguedes@gmail.com
CRA/GO: 9.991
Idade: 31 anos
Estado Civil: Casado
Telefone Móvel: +55 62 91570722

2. Formação Acadêmica

Pontifícia Universidade Católica de Goiás (PUCGO)
Bacharel em Administração

Pontifícia Universidade Católica de Goiás (PUCGO)
Especialista em Gestão Financeira (Lato Sensu)

Fundação Getúlio Vargas (FGV)
Especialista em Estratégia de Empresas (Extensão)

Fundação Getúlio Vargas (FGV)
Especialista em Balanced Scorecard (Extensão)

3. Habilidades Gerenciais (Management Skills)

3.1. Habilidades Humanas

Bom relacionamento interpessoal; Integridade; Comunicação eficaz; Capacidade de liderar; Trabalho em equipe; Organização; Proatividade; Flexibilidade; Comprometimento; Dinamismo.

3.2. Habilidades Conceituais

Visão sistêmica e estratégica; Rapidez na aprendizagem; Adaptação a diferentes cenários; Criatividade; Inovação; Educação continuada.
Expertise: Gestão Financeira e Estratégica; Avaliação de Desempenho; Indicadores.

4. Experiência em Consultoria Empresarial

Empresas de Grande Porte: Distribuidor Atacadista; Logística e Transporte; Indústria Farmacêutica; Concessionária de Veículos Pesados; Distribuidor Farmacêutico Hospitalar.

Empresas de Médio Porte: Concessionária de Motos; Indústria Gráfica; Indústria Têxtil; Revenda de celulares; Provedor de Internet e Telecomunicações; Construtora e Imobiliária.

Empresas de Pequeno Porte: Indústria de Suplemento Alimentar; Centro de Estética; Loja de informática; Treinamentos Empresariais; Desenvolvimento de Software; Limpeza de Piscinas.

Cidades: Goiânia-GO; Aparecida de Goiânia - GO; Anápolis-GO; Luziânia-GO; Brasília-DF.

5. Atuação

5.1. Profissional

Lure Consultoria Empresarial
Empresa de Consultoria
Sócio Consultor
Janeiro / 2008
Atividades:
- Administração
- Consultoria empresarial
- Treinamentos empresariais

Jaworski Consultoria Empresarial
Empresa de Consultoria
Consultor Empresarial
Setembro / 2006 – Dezembro / 2007
Atividades:
- Diagnóstico Estratégico
- Gestão de Resultados
- Plano de Ação para melhoria de resultados
- Análise e planejamento financeiro
- Auditoria de contas voltada para resultados
- Gestão por indicadores de desempenho
- Controle gerencial de custos

Ponto Lucro Tecnologia LTDA
Empresa de Tecnologia
Sócio Administrador
Julho / 2005 – Agosto / 2006
Atividades:
- Administração geral
- Marketing digital
- Recrutamento, seleção e integração
- Gestão do clima organizacional
- Gestão de projetos
- Vendas, Negociação e Relações Públicas

Brasil Telecom S/A
Empresa de Telecomunicações
Estagiário Consultor Canal Agentes Autorizados
Julho / 2004 – Julho / 2006
Atividades:
- Relacionamento com Agentes Autorizados
- Controle e relatórios logísticos
- Relatórios de resultados comerciais
- Treinamento de vendedores e revenda

5.2. Acadêmica


Pontifícia Universidade Católica de Goiás
Instituição de Ensino Superior
Docente - Graduação e Pós-Graduação
Julho / 2009
Atividades:
- Análise Econômica e Financeira; Fluxo de Caixa (Pós-Graduação).
- Gestão Financeira; Administração Financeira; Supervisão de Estágio; Supervisão de TCC (Graduação).

Núcleo de Pesquisa em Administração
Instituição de Ensino Superior
Pesquisador Bolsista
Agosto / 2003 – Agosto / 2005
Pesquisa: “A Voz dos Egressos: O Perfil do Administrador Formado pela Universidade Católica de Goiás”.
Atividades:
- Planejamento de atividades de pesquisa
- Criação e manutenção de grupos de estudo
- Montagem de questionários
- Aplicação de questionários
- Tabulação de questionários
- Redação de relatórios de pesquisa
- Apresentação oral em eventos
- Relacionamento com Instituições

Solução Empresa Júnior de Administração
Associação Civil Sem Fins Lucrativos
Diretor Executivo
Junho / 2003 – Junho / 2005
Atividades:
- Administração geral da empresa
- Organização da empresa
- Treinamento e desenvolvimento de pessoas
- Gestão de equipes de alto desempenho

Centro Acadêmico de Administração
Grêmio Estudantil
Secretário Geral
Junho / 2003 – Junho / 2004
Atividades:
- Planejamento e organização de eventos
- Relacionamento com professores e alunos

Pontifícia Universidade Católica de Goiás
Instituição de Ensino Superior
Monitor Bolsista
Agosto / 2000 – Julho / 2001
Atividades:
- Acompanhamento de alunos
- Plantão de dúvidas
- Aulas específicas

6. Atualização Profissional

- X CONAMERCO: Congresso de Administração do Mercosul
- IX EPROCAD: Encontro de Dirigentes, Professores e Coordenadores dos Cursos de Administração do Centro-Oeste
- VI GOIANARH: Congresso Goiano de Recursos Humanos
- 1º EBPM: Encontro Brasil Central de Propaganda e Marketing
- XI CONAD – Congresso Brasileiro de Administração
- Análise e Planejamento Financeiro – SEBRAE
- TLG: Treinamento de Liderança para Gestores – Dale Carnegie

7. Atividades Voluntárias


Acieg Jovem – Vice-presidente de Finanças – Diretoria 2008-2010
REAGE – Rede de Estudos Avançados em Gestão Empresarial
www.reagindo.net | Fundador e Administrador do grupo